O Consumidor Contínuo

O conceito mais básico por trás da lógica dos programas de fidelização e retenção de clientes é que as empresas trabalham com consumidores que são fonte de valor muito além de uma transação qualquer. O cartão de milhagem só faz sentido porque um cliente existe além de uma transação – ele voou antes e voará depois. A garantia de preço baixo disputa não a venda de um determinado item a margens baixas ou negativas, mas sim a visita e toda a cesta de compras de um consumidor. Óbvio, não ? E apesar disso na prática grande parte das empresas age como se ignorasse tal fato.

Pude comprovar isso pessoalmente ao entrar em contato com uma emissora de cartão de crédito brasileira. Sendo usuário do cartão há mais de 5 anos, e concentrando nele minhas despesas porque acumulava pontos a cada real gasto, fiquei surpreso ao ver os pontos pararem de acumular, subitamente, em um dos extratos. Chamando a central de atendimento, perguntei a respeito. “Senhor, o limite de acúmulo para o ano foi atingido”. Certo. E o que eu deveria fazer ? Ela dá uma pausa até responder e me diz, em 8 meses o limite será reiniciado e poderei voltar a acumular pontos. Mais alguma coisa ? Talvez conhecendo melhor os produtos deles do que quem me atendia tentei avançar a conversa num sentido produtivo “Vocês não têm uma versão Premium do cartão, com limite maior de acúmulo anual de pontos ?” Eles tinham. Quis então saber como poderia conseguir trocar meu cartão. “Senhor, vejo que o senhor fez compras a prestação no seu cartão – não poderei fazer a operação de troca pelo cartão Premium até a última parcela cair”. Quando a última prestação tivesse caído eu deveria, segundo eles, ligar novamente para solicitar a troca pelo cartão Premium. Ótimo, desliguei. No dia seguinte pedi um cartão de outra operadora de cartões de crédito – e hoje o cartão que usei por cinco anos não está mais na minha carteira.

O que esta narrativa ilustra não é simplesmente falta de capacitação em retenção de clientes e de venda cruzada. É um pouco pior. A história ilustra o que pode ser chamado de “seleção adversa”. Imagine um cliente cuja renda, e consequentemente o limite de crédito e os gastos, não subiu com o tempo. Ele nunca teria que passar por uma conversa como essa. Por outro lado, quem tem alto gasto no cartão, não atrasa e é fiel –- portanto um cliente excepcional –- é eventualmente expulso da base de clientes. Conseqüência: a rentabilidade média da carteira de clientes sofre. E, gerenciando a carteira pelas médias, o efeito específico daquela conversa telefônica nunca será percebido.

O impacto nos resultados não pode ser subestimado. Trabalhando para uma grande empresa de financiamento ao consumo, analisando o comportamento de milhares de clientes ao longo de 30 meses, detectamos que o resultado da empresa se concentra em menos de um terço dos clientes finais. Sem esses bons clientes, a empresa sofreria um significativo impacto em seus resultados. Uma vez identificados esses clientes essenciais – nos quais vale a pena investir – um grande número de iniciativas diferentes pode ser disparado. Possivelmente a iniciativa de investir em cartões de fidelidade, possivelmente em um sistema de gerência do relacionamento (CRM). No caso da minha ex-operadora de cartão de crédito, um gerenciamento melhor poderia ativamente levar os clientes que usam o cartão mais intensamente para produtos mais adequados, mantendo-os satisfeitos e leais. A não existência desse sistema custa os clientes perdidos e as oportunidades de venda não realizadas – hoje, amanhã, e até uma revisão das operações.


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