Baixar o Preço ou Fidelizar ?

É notável como poucos executivos brasileiros, no meio de tantos artigos e conferências sobre CRM, de fato compreendem a lógica de cartões de fidelidade, programas de milhagem e políticas de pós-venda. Qualquer um é capaz de se colocar no lugar do cliente, e entender o valor que tais benefícios trazem para quem os recebe. Poucos, no entanto, de fato compreendem o outro lado – por quê para a empresa que os concede esses programas são diferentes de um desconto no preço do produto, ou de outra promoção de venda qualquer. E, sem esse entendimento colocado em prática, empresas abrem mão de resultados todos os dias.

Conversei com a gerente de marketing de uma empresa brasileira, líder em seu segmento, que trabalha com vendas ao varejo. Ela colocou a questão da seguinte forma, ao reagir à idéia de um programa de recompensas por lealdade: “O presidente da empresa não quer competir em preços – (esses programas) são como uma forma de desconto, baixando os preços, e qualquer desconto que se dê será fortemente questionado”. O questionamento realmente é importante. A reação dos concorrentes a um rebaixamento nos preços é, em geral, uma redução correspondente. Em pouco tempo o mercado se ajusta a um novo patamar e todos os competidores perdem. Especialmente para uma empresa com grande participação de mercado, baixar os preços indiscriminadamente pode ser uma atitude de auto-flagelo.

Mas será que para uma companhia aérea, por exemplo, dar uma passagem grátis a cada 10 utilizadas é o mesmo que descontar 10% do preço do bilhete? A resposta é negativa, e não por causa da matemática. No livroem que cunharam o termo “co-opetição” (“co-opetition”, que combina as palavras cooperação e competição, veja sumário do livro), os professores Brandenburger e Nalebuff explicam. Segundo eles programas de milhagem, como os de uma empresa aérea, conquistam clientes prospectivos de outras companhias. Como com um desconto nos preços, o ganho de um competidor é a perda do outro. A diferença está, entretanto, em um segundo efeito, mais sutil. A promoção de milhas substitui outros incentivos que seriam oferecidos indiscriminadamente. Na prática, o preço para quem não participa do programa – alguém que preferiria viajar por outra companhia, por exemplo – aumenta. Isso, por outro lado, alivia a pressão nos preços dos competidores. Eles podem manter seus preços mais altos,e com isso, fechando o círculo, a própria empresa que fez o programa de milhagem pode ter um preço médio superior. Todo o setor ganha.

O exemplo das companhias aéreas é uma ilustração clássica de uso de descontos para afetar o mercado, mas outros podem ser observados. Veja no mercado de telecomunicações a Brasil Telecom. Durante seus primeiros meses pós-privatização, quando ainda se chamava Tele Centro Sul, ela lançou uma campanha estrelada por Raul Cortez em que garantia sempre o menor preço em interurbanos, em qualquer horário, dentro de sua área de concessão. À primeira vista esse compromisso parecia comprar uma imagem positiva junto aos clientes, ao custo de sujeitar a empresa a uma perda de receita. Mas novamente estamos vendo uma empresa modificando a dinâmica competitiva de seu mercado. Com efeito, os concorrentes que seriam tentados a divulgar tarifas baixas para capturar participação de mercado agora não têm mais esse benefício. Com o compromisso público nenhum cliente consciente da Brasil Telecom precisará mudar de operadora de longa distância para pagar menos. Assim inibe-se o comportamento de baixar preços, e todo o setor pode gozar de uma trégua. Telefônica, Embratel e Intelig, atualmente envolvidas em vistosas guerras de preço nas tarifas de DDI, têm essa alternativa.

Por considerar o mercado como uma constante, como um dado de entrada na equação estratégica, efeitos como os discutidos são muitas vezes ignorados. Porém o mercado em que a empresa atua não é a mão invisível, abstrata e indomável. Ele é, sim, um fator a mais a ser moldado pelas decisões estratégicas.


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